Board Governance in China

Une conference de Dominic Barton, de Mc Kinsey
The Importance of Effective Board Governance in China

M. Barton est un directeur de Mc Kinsey (je pense directeur de Mc Kinsey Chine, mais je dois verifier). Invite par la School of Economics and Management de Tsinghua, il a effectue aujourd'hui une conference tres interessante sur la vision de Mc Kinsey concernant la Corporate Governance et notamment sur les problemes poses en Asie et en Chine.
Je me propose de resumer quelques points saillants de son intervention, du moins ceux qui concernent la Chine et l'Asie. Cela fait tellement de bien d'entendre une conference en anglais ou l'on comprend tout sans efforts par rapport aux cours en chinois ou je comprends 20-25% de ce qui est dit!

Selon M. Barton, la Corporate Governance, qui est critique pour le developpement economique du pays, n'est pas encore tres developpee en Chine, mais elle travaille beaucoup dans ce sens et des progres ont ete faits.
Six points sont a traiter quand on parle de Corporate Governance:
- protect shareholders;
- risk management;
- strategy and aspirations;
- performance management;
- CEO succession planning and talent management;
- capital markets perspective.

Finalement, ce qui revient a plusieurs reprises comme probleme pour une bonne gouvernance, en Asie et en Chine, c'est le probleme des entreprises "familiales". Au niveau des shareholders, lorsque l'entreprise est familiale, les shareholders sont tres (trop selon M. Barton) concentres, par exemple chez Samsung. Le probleme se pose encore plus quand on aborde la question de la succession au poste de PDG. Il y a deux manieres d'apprehender la succession:
- la forme "relay race" ou "passing the baton";
- la forme "horse race" avec competition entre plusieurs candidats.
M. Barton prefere la seconde forme (NDLR: naturellement, cela est conforme au point de vue americain, mais je pense que la question peut etre posee de comprendre l'autre point de vue). Il nous rapporte qu'a chaque fois qu'il a essaye d'aborder ce probleme dans des entreprises detenues par de grandes familles en Asie, ou la succession est automatique (1ere forme), on lui faisait comprendre que le sujet ne pouvait pas etre aborde.

M. Barton explique qu'un bon "board of directors" a generalement les caracteristiques suivantes:
- taille entre 9 et 15 personnes;
- independance;
- diversite (notamment culturelle);
- experience.
Bien que ces caracteristiques ne suffisent pas puisqu'Enron les possedaient,  elles sont un premier pas. En Asie, Singtel, Singapour Telecom est souvent regarde pour ses bonnes pratiques de gouvernance.

Pour reprendre une diapositive de M. Barton, "While Asian boards have built the governance hardware, they must now deliver the software". Le "hardware", c'est ce qui concerne les caracteristiques enoncees plus haut. La partie "software" comprend elle le fait que le board ait acces a une information synthetique et utile, que les membres du board se reunissent de maniere organisee, interagissent en posant les bonnes questions et se subdivisent en sous-groupes par tache critique, mais surtout que l'evaluation soit possible: evaluation de chaque directeur et possibilite pour le board de licencier le PDG. De temps en temps, il faudrait plus de pression sur les boards, pour que les gens comprennent qu'etre membre d'un board est un travail a plein temps. Il devrait y avoir plus de proces en ce sens.
Finalement, les indicateurs clefs de la performance d'un board devraient pouvoir etre:
- specifiques;
- mesurables;
- actionnables; ("applicables" en bon francais?)
- comparables.

Dans les 10 ans a venir, il devrait y avoir une entreprise chinoise dans les Top Ten de chaque secteur, hormis le secteur de la distribution. C'est presque evident en tout cas pour les secteurs de la siderurgie, de la construction navale et (j'ai trouve cela etonnant!) la banque. M. Barton met cependant un bemol: il est facile de rever... le probleme, pour appliquer cela a la realite, c'est la strategie. Les Chinois doivent se poser la question de comment ils comprennent les marches etrangers, etc. 
Un autre point essentiel est aussi le risk management. L'habilite a absorber les chocs est aussi importante que la capacite a montrer les profits. Pendant la crise asiatique de 1997, Coca-Cola etait une des seules entreprises etrangeres a continuer d'investir en Asie.

A la question d'une etudiante (de MBA?) sur la corruption, M. Barton dit que cette question a fait partie du developpement des pays occidentaux, et donne l'exemple du Canada avant. Selon lui, ce qu'il faut surtout parvenir a faire, c'est:
- verifier que les gens qui travaillent soient payes;
- rendre le systeme legal et surtout le cote application des peines, plus performant;
- repondre au probleme du cash. Quand des systemes automatises de transfert de fonds seront mis en place, moins de cash circulera et il sera plus difficile de mettre de l'argent dans sa poche;
- mettre enfin l'accent sur les valeurs de l'entreprise et les expliquer aux employes, afin qu'ils sachent pour quoi ils travaillent. L'aspect "leadership" est donc essentiel.
A la question d'un etudiant reprochant a Mc Kinsey d'appliquer des modeles tout faits aux entreprises chinoises, M. Barton a explique qu'il y avait effectivement une "Mc Kinsey way" dans la maniere d'analyser les faits, mais que Mc Kinsey considerait chaque entreprise comme differente. Il a reconnu que Mc Kinsey avait parfois fait des erreurs en Chine, car effectivement certaines choses ne sont pas applicables partout, mais il a insiste sur le fait que la plupart des entreprises qu'il a suivi etaient devenues ensuite des references.